Wesentliche Unterschiede zwischen Therapie und Supervision

Die Unterschiede liegen in

• der Zielsetzung und der Dauer des Prozesses, eine „passende» Lösung zu finden
• der Art von Beziehungen und der Organisationsstruktur
• dem Auslöser, eine Beratung zu beanspruchen
• der Bedeutung der jeweiligen Aufgabe u. Position des Beraters

Einzelsupervision

Der Begriff selber macht verständlich, dass es sich hier um ein Setting von zwei Personen handelt, nämlich um den/die Supervisand/in und den/die Supervisor/in. Der gemeinsame dialogische Prozess soll den/die Supervisand/in anregen über verschiedene Aspekte ihrer Tätigkeit zu reflektieren.

Nebst der Fallsupervision können auch die Rolle im Berufsfeld bzw. am Arbeitsplatz (z.B. innerhalb eines ambulanten, polyvalenten Teams) sowie die damit zusammenhängenden Identifikations- und Ambitionsfragen zur Sprache kommen.

Insgesamt geht es primär darum, die fachliche Kompetenz zu fördern und persönliche Strebungen zu klären.

Ein kontinuierlich verlaufender Prozess von regelmässigen Treffen kommt dieser Zielsetzung

entgegen.

Auf dem Hintergrund einer konstruktivistisch-systemischen Grundhaltung verwende ich u. a. folgende Methoden:

• Rollenspiele
• Entwicklungsquadrat
• «Familienbrett» nach Kurt Ludewig
• Konflikt Diagnose-Instrumente nach Dr. Ber Pesendorfer
• Systemische Strukturaufstellungen mit Bodenankern

(nach Matthias Varga von Kibéd und Insa Sparrer)

• „The Work“ nach Byron Katie
• Logosynthese nach Willem Lammers

Teambegleitung

Diese fall- und fachbezogene Form der Supervision ist v. a. für Mitarbeiter/innen einer Institution nützlich, die mit ihren Klient/innen vernetzt arbeiten. Gerade im stationären Bereich, wo eine intensive Betreuung gewährleistet sein will und der kollektive Auftrag einen Konsens in der Behandlungsstrategie erfordert, kann eine teambegleitende Supervision diesen Teil des Auftrags unterstützen, so dass zum Wohle der Klient/innen eine Kontinuität in der Arbeitshaltung ermöglicht werden kann.

Damit ein/eine Supervisor/in nicht Teil eines Systems wird, so dass er/sie keinen echten Unterschied mehr bewirken kann, sollte ca. alle zwei Jahre ein Wechsel vorgenommen werden.

Folgende Methoden kommen dabei u. a. zur Anwendung:

• Reflecting team
• Rollenspiele
• Entwicklungsquadrat
• «Familienbrett» nach Kurt Ludewig
• Systemische Strukturaufstellungen (nach Matthias Varga von Kibéd und Insa Sparrer)
• Lösungsfokussierte Interviews

Teamsupervision

Vorrangiges Ziel einer Teamsupervision ist es, das Arbeitsklima (die Teamkultur) so zu fördern, dass die Zusammenarbeit v. a. hinsichtlich den Klient/innen optimiert werden kann und die Mitarbeiter/innen einen hohen Grad der Identifikation mit der Institution erreichen können, weil der Energiehaushalt stimmt aufgrund der angenehmen Teamkultur, dem innovativen Arbeitsklima und der gegenseitigen Anerkennung unter den Teammitgliedern. Ein/e teambegleitende Supervisor/in sollte ihre Kompetenz vorrangig im Umgang mit Gruppen- und Organisationsdynamiken haben und somit die Fähigkeit haben entsprechende Prozesse aufzudecken bzw. neue Organisationsdynamiken und -prozesse anzuregen. Für diese Aufgabe ist es nicht erforderlich in Sachfragen (Sucht-, Gesundheits-, Alters-, Heimwe­sen- und Asylbewerberfragen) Experte/in zu sein.

Lehrsupervision

Die Lehrsupervision ist in erster Linie für Fachleute in Ausbildung zu einem psychosozialen Beruf gedacht. Üblicherweise findet die Lehrsupervision in Gruppen von 5-8 Leuten statt, kann aber auch einzeln erfolgen. Der Focus liegt auf dem Trainieren von in der Praxis relevanten Methoden. Weiter geht es um die Reflexion der fachlichen Arbeit und das Lebendigmachen von theoretischem Fachwissen. In der Lehrsupervision können die unterschiedlichsten Lernelemente eingesetzt werden, damit unterschiedliche Erfahrungen des Erlebens gemacht werden können.

Folgende Methoden verwende ich u.a.:

• Rollenspiele
• Live-Supervision
• Skulpturbau
• «Familienbrett» nach Kurt Ludewig
• Supervisionsaufstellungen (nach Matthias Varga von Kibéd und Insa Sparrer)
• „The Work“ nach Byron Katie
• Logosynthese nach Willem Lammers

Intervision

Diese Arbeitsweise setzt u.a. voraus, dass sich die Kolleg/innen als gleichwertig und gleichberechtigt verstehen. Das bedingt, dass jedes Gruppenmitglied die anderen menschlich schätzt und in ihren beruflichen Kompetenzen achtet. Dabei spielt es keine Rolle, ob alle die gleiche Ausbildung durchlaufen oder unterschiedliche Ausbildungen absolviert haben.

Die Treffen sind meistens regelmässig und haben zum Ziel, dass ein Gedankenaustausch über konkrete berufliche Fragen erfolgen kann. In der Regel stellt ein Gruppenmitglied eine Fragestellung vor, während die übrigen Mitglieder ihre Ideen, Erklärungen, Vermutungen, Bilder, Metaphern und Sichtweisen einbringen. Dabei ist wichtig davon auszugehen, dass jeder, der eine Situation beschreibt, seine eigene Version liefert.

Keine Beschreibung ist besser als jede andere, alle sind gleichermassen „gültig». Alle Versionen sind weder richtig noch falsch, sondern mögliche Sicht-/Seinsweisen.

Ausserdem gibt es stets weitere Arten von Unterscheidungen. Solche Ideen sind es wert, besprochen zu werden. Allerdings soll es ein Dialog sein, der zum Vergleichen unterschied­licher Sichtweisen einlädt, anstatt darum zu rangeln, wer „Recht» hat. Auch ist es dem/der Fragesteller/in überlassen, was er/sie mit den vorgebrachten Ideen macht. Weiter soll darauf geachtet werden, dass die Rolle des/der Fragesteller/in ausgewogen verteilt ist, damit sich nicht doch Rollen- und Positionsunterschiede einschleichen. Da jede/r sowohl Fragesteller/in als auch Berater/in ist, entfallen die direkten Kosten.

Organisationsberatung/ -entwicklung

Da im Organisationskontext die Dinge meistens sehr komplex werden und persönliche Orientierungen, bzw. psychologische Orienterungen längst nicht mehr ausreichen, entsteht für die Kund/innen als auch für die Berater/innen, d.h. für das ganze Beratungssystem die Schwierigkeit der Komplexitätssteuerung. Mit anderen Worten: Weder eine Flucht aus der Komplexität – beispielsweise durch persönlich-

psychodynamische (Beziehungs)- Deutungen allein – noch eine Flucht in die Komplexität – z.B. durch umfassendste Organigramme und Szenarien – lösen dieses Problem. Komplexi­tätssteuerung verlangt somit spezifische Erhöhung und Verminderung der Komplexität, damit ein optimales Arbeiten möglich wird. Wirklichkeitsbeschreibungen sollten daher focus-, kontext- und rollenspezifisch sein.

Bei der Wahl des Arbeits- und Interventionsstils sollten ausserdem Gesichtspunkte der „Komplexitäts-Kapazität» aller Beteiligten berücksichtigt werden. Bei dieser Beratungsform, die sowohl von Wirtschaftsuntemehmen als auch von Non-profit-Organisationen genutzt wird, steht der Kontext des Marktes sowie des fragestellenden Systems im Mittelpunkt der gemeinsamen Untersuchung. Ausgangspunkt ist eine klar definierte Problemstellung. Der Prozess der Veränderung ist befristet und wird beendet, sobald das angestrebte Ziel erreicht ist. Inhaltlich geht es dabei häufig darum, dass sich ein System (Verein, Gewerkschaft oder andere Organisationen) Gedanken über gegenwärtige und zukünftige Arbeitsschwerpunkte machen will. Der/die von aussen beigezogene Berater/in hat keine Loyalitäten zum Kunden­system zu erfüllen.

Arbeitsmittel sind u.a.:

• die Lerntheorie
• Kommunikations- und Aktionsforschung
• Systemtheorie
• Organisationsmodelle
• Systemische Strukturaufstellungen (nach Matthias Varga von Kibéd und Insa Sparrer)
• kybernetische Konzepte (u.a. „Beobachter-Theorie» v. Foerster)

Für den Beratungsprozess ist zudem bedeutungsvoll, dass die Aufgabe des/der Beraters/in konkret formuliert und das Ziel messbar ist. Weiter sollen alle Mitarbeiterinnen gut informiert sein und auf gegenseitige Akzeptanz zählen können. Diese Form der Beratung spricht insbe­sondere auch die Führungskräfte an und soll direkten Einfluss auf die Leitungs- bzw. Füh­rungsebene haben.